萬達互聯網轉型受阻，或轉攻人工智能
在近日剛剛結束的公司年會上，萬達集團董事長王健林宣布萬達金融集團收入321.2億元，完成年計劃的125.5%，凈利潤完成年計劃的1961%，王健林將其稱為創萬達完成計劃指標的歷史紀錄。
而這個講話中，另一個細節也被外界反復解讀：在2018年的工作計劃中，并沒有提到萬達網絡科技集團（下稱萬達網科）。
王健林稱網科集團暫不安排收入計劃，要成立新的網科公司，在戰略合作確定之后，再來確定網科集團的業務目標。
在萬達集團老臣（原萬達金融集團總裁、現萬達網科總裁）曲德君任下一年多，曾經信誓旦旦要承擔萬達互聯網轉型的網科集團，在年底被爆裁員超過九成，業務層面沒有取得實質進展。
而王健林此前對網科的評價是：我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。
這家從誕生之日起就在互聯網思維和傳統企業思維中博弈的萬達子公司，走到今天這樣的現狀，KUKA機器人電路板維修，并不算奇怪。在萬達網科被爆大裁員后，一位萬達離職員工對騰訊深網表示：其實每年萬達電商離職的人數都是相當規模，但在萬達看來就是正常的人員流動。
2018年，將是萬達網科更為艱難的一年，在外界把其作為互聯網公司進行解讀的當口，在內部卻依然很難扭轉傳統地產公司的思維邏輯。而在曲德君離開萬達網科后，萬達的互聯網轉型會就此終結嗎？
糟糕的開始
根據萬達官網顯示，2016年10月13日，萬達網絡科技集團在上海宣布成立，初始業務拆自萬達金融集團。
雖然萬達網科初創時宣稱將專注線上線下融合，打造物聯網模式，但根據其旗下業務（飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、網絡數據中心、網絡信貸公司等）來看，萬達網科最初主要瞄準的是以線上線下零售業為基礎的互聯網金融行業。而萬達金融集團在拆分了萬達網科之后的業務也對此做了附注說明，即金融集團將發力傳統金融業務，包括銀行、保險、證券、投資等。
這符合萬達一貫的策略：業務多元化。萬達在互聯網的布局最早可以追溯到2012年，據了解，當年5月左右萬達就已經開始組建O2O體系。彼時，萬達主營業務商業地產正面臨挑戰，重資產、租金回報率低，況且萬達已經基本覆蓋了所有重點城市，業務基本飽和。這時有高強現金流、高流量的電商業務進入了萬達的視野，這也被萬達視為下一個轉型的重要抓手。
但當萬達網科成立時，重要的電商部門并不是一份優良資產，在此之前萬達電商（即飛凡信息公司）已經失敗。其延續自集團的軍隊文化，被多次證實并不適合互聯網的發展規律，除了一次次讓人咋舌的天價高薪外，留下的只有頻繁更換的CEO、與騰訊百度無疾而終的合作和缺乏影響力的產品。
曲德君曾對此解釋：萬達從來沒說過要做電商，萬達董事長王健林很早就說過，萬達做的不是電商，既不是淘寶，也不是京東，是一個完全創新的東西。
不過即便以零售+互聯網電商為主體構成了萬達網科，但萬達網科并未以互聯網金融作為主體業務，根據內部解讀，萬達網科未來將更多承擔為萬達廣場商家提供信息化改造的任務，從而完成數據以及廣場的整體智能化升級。
去年3月萬達網科與IBM達成戰略合作，萬達聲稱將利用IBM的相關技術打造全球唯一的‘實體+互聯網’全生態智慧開放平臺，為實體產業實現數字化升級，為消費者提供全生態智慧生活體驗。
這種轉變并未立竿見影收到效果，萬達電商在此之前已經做過相當程度的智能化改造，但是效果并不好。
首先在萬達廣場入駐的很多都是連鎖品牌，甚至是國際化的大連鎖品牌，這些品牌的特點就是信息化程度比較高，而且不愿意給萬達提供接口。另外，即便是未來信息化改造升級做的足夠好，萬達旗下App的用戶粘性也相對較低，無論是數據變現還是金融變現都沒有太多的可操作空間。
一位萬達網科的離職員工稱，和IBM的合作并未收到預期效果。從IBM方面可以看到，其并未將和萬達的合作作為重點案例進行宣傳。另一個現實是，在2017年最后一個工作日萬達網科宣布裁員，有消息稱其裁員人數超過九成。
轉型困局
2017年本身就是萬達集團的多事之秋。酒店、文旅、廣場、海外業務，在這一年中被萬達先后出售，而這被萬達方面解讀為輕資產轉型。但這背后卻是負債率過高以及嚴控海外并購的壓力，有消息稱萬達商業至少將20家萬達廣場的注冊資本減少至清一色的0.5億元，這被解讀為是萬達被工商、稅務查賬后，認為嚴重虧損或者資金不實，被迫減資。
不過有分析人士表示，目前整個萬達體系還是地產主導，整個高管團隊對互聯網缺乏了解，也不愿意了解，如果這樣的問題不解決，萬達輕資產轉型并不容易。
當年的萬達電商和現在的輕資產看起來非常相像，王健林曾經強硬地表示，將萬達所有網上資源統一劃給電商公司，集中資源。這不是要求，是紀律。
但一位萬達電商的前中層對騰訊深網表示，萬達一直是一家唯KPI是舉的公司，和萬達電商配合不好不僅僅是地產公司，萬達廣場、百貨、院線、酒店等都不愿意和萬達電商進行配合。
老板推的越狠，反彈越大。因為手下的人很清楚，即便老板強硬要求配合支持，但是其他部門的KPI可是一點都沒有減少。如果沒有支持，或者支持少，最多是被責備。但如果是自己的KPI沒有完成，可能就會被直接開除。
當時有萬達旗下的其他業務在面對電商要資源支持的時候竟如此回復：我們非常支持你們的業務，但我們得互相支援，我們拿出一些資源，你們幫我們承擔一點KPI。
在萬達集團2016年的年會上，王健林表示：按照發展計劃，庫卡機器人，萬達網絡科技公司要力爭在2018年實現整體盈利，2020年利潤過百億。而這句話的背景是截至2016年末，萬達網絡科技公司都沒能盈利。
轉型實體+互聯網模式，萬達網科也未擺脫電商曾經的命運。一位萬達網科的離職員工表示：從資金層面上來說，智能廣場的前期投入太高，短期內根本看不到回報，集團今年也很困難，很難給網科太多支持；從人員來看，在轉型后，原飛凡的大部分員工都沒有什么業務空間，而且工資水平在萬達內部又相對較高。
該離職員工進一步表示，萬達網科在2017年下半年業務已經幾近停滯，無論外部還是內部的合作幾乎都沒有新的推進，那時候就已經確認年底將有大批裁員。
起飛？先活下去
2015年4月的綠公司年會上馬云曾問王健林：萬達轉型，準備付出怎樣的代價？王健林歷數四次轉型歷程，稱轉型肯定要付出代價，萬達正努力把這個代價控制在即使失敗也完全能承受。
但顯然馬云對這個回答很不滿，追問：我聽了半天還是沒聽明白，到底準備付多少代價？被馬云逼到墻角后王健林說：我們也不準備付出多大代價，代價太大，我們就變窮了。馬云對這個答案報以掌聲，全場大笑。
這對話和今年年初王健林在萬達年會上的講話如出一轍，想轉型，卻不想投資，這就是萬達互聯網業務的最大窘境。