從互聯網到AI：模式創新的終結，產業升級的開始
在2000年的時候我們習慣性的用工業時代的思路看互聯網，所以理所當然的認為互聯網是報紙等媒體的電子化，順理成章的最有前途點就應該是門戶網站，隨后我們就發現其實這理解錯的離譜，互聯網最成功的企業是BAT，而今天我們在被互聯網思維熏陶10幾年后習慣性的用互聯網的思維方式去看待AI所可能帶來的變化，所以只看到了入口和流量的變遷，而這很可能和2000年時所犯的錯誤是一樣的。
互聯網到底給我們帶來了什么？
在過去15年里互聯網幾乎影響了我們生活的每一方面，庫卡機器人，所以如果從細處著眼就根本看不到互聯網施加影響的內在邏輯。實際上從這個賽道涌現出來的比較成功的公司身上可以迅速的看到我們的工作生活究竟因為互聯網發生了怎樣的變化。說到互聯網，通常我們會立刻想到下面這些公司：
1.騰訊，即時通訊、游戲、金融
2.阿里，電商
3.百度，搜索
4.京東，電商
5.網易，新聞、游戲
6.新浪，新聞、SNS
7.美團，O2O
8.攜程，旅游
9.360，工具
10.滴滴，出行
11.今日頭條，信息流
當然還有一些垂直領域的公司，比如愛奇藝等，但即使所有這些公司全部累加起來，真正能讓我們記得的互聯網公司也不過10~20家。也就是說過去十五年里其實就是10~20家公司在吸引我們的眼球，而這10~20家公司其實可以進一步細分為兩個大的類別：
第一類是創建了一個前所未有的數字空間。在這個數字空間里我們可以看新聞、打游戲、聊天等。騰訊、百度、今日頭條等屬于這個范疇。
第二類則是利用信息流向發生變化的機會，重排生產要素，重構已有的商業模式。阿里、滴滴、攜程、美團等屬于這個范疇。比如阿里是用新模式重構零售，滴滴是用新模式重構出行。需要特別注意的是互聯網的這種重構是由外而內的，庫卡機器人驅動器維修，它并不改變生產要素本身，但改變生產要素的使用方式。比如在滴滴平臺上，出租車司機和出租車本身并沒有什么變化，但使用它們的上下文變了。這種影響方式是由互聯網自身的技術特性所決定的，互聯網實質上改變的只是信息存儲和傳遞的方式。
在互聯網上創造純粹的數字空間和驅動新模式這事雙雙已經接近尾聲，從2017的情況來看，兩者最典型的代表分別是直播和共享自行車，但即使對于這兩個最特別的明星領域，最瘋狂的投資人也不會認為他們可以成就滴滴那樣規模的企業。聰明人們琢磨了10幾年的互聯網，新模式差不多被窮盡了。
所以我們可以講互聯網余勢已盡，其所引發的模式創新余勢已經。未來商業的主角估計不再會是互聯網了。（當然這不意味著強大的互聯網公司不再強大，石油一直不是最近30年的商業主角，但中石油還是很強大）
AI會帶給我們什么？
雖然主流互聯網公司都是AI的先鋒隊員，但大部互聯網公司很可能集體看偏了AI所會扮演的角色，從錘子的角度看什么東西都是釘子，而從互聯網公司的角度看基本上什么東西都是入口和流量，但實際上AI第一步所扮演的角色很可能是拉動產業升級，而不是顛覆互聯網已有的入口以及流量的走向。
如果把互聯網與AI對汽車以及出行的的影響并列在一起更容易看清這種差異：
互聯網對汽車以及出行的影響集中體現于滴滴這種平臺。滴滴這種平臺通過先把所有出租車的位置、使用信息匯總在一起，然后再通過一個統一的平臺進行輸出，最終讓人們使用車的時候不是在路邊等，而是通過滴滴App來查和約。滴滴事實上做的是信息整合，然后通過這種信息整合拿到了自己的流量和控制權，這兩者是滴滴進行變現的關鍵。在這個過程中，滴滴可以影響師傅們的收入，但并不會影響出租車乃至師傅們開車的方式。
AI對汽車以及出行的影響則與此徹底不同，AI與車結合會催生自動駕駛，這會導致一種與過去100多年間汽車既定形態非常不同的產品。這種變化的程度甚至可以類比從馬車到汽車，只不過前者更新的是動力系統，而這次更新的是駕駛系統。雖然一旦自動駕駛普及就一定會對人們使用車的模式進行再次顛覆，但眼下的核心點確實是更新車，而不是創造新的模式。
如果用一句話來總結上面兩個例子中互聯網與AI的不同，那它應該是：互聯網驅動模式創新，而AI驅動產業升級。
那這種不同會帶來什么影響？
這會帶來核心價值點的遷移，而價值點的遷移會挑戰一個公司即成的方法論，于是所有成功企業和個人都要再次挑戰自己的邊界。
產業升級過程中重要的是產品價值，而對于模式創新而言重要的是入口價值，這兩者需要的發力點完全不一樣。還是拿自動駕駛來舉例，自動駕駛第一需要的其實是造好車，并在車本身上找到自己的商業模式，創造毛利率，而不是說把自動駕駛汽車首先看成一個入口。這也就意味著谷歌、百度這樣的企業如果真的想做自動駕駛，那更適合先把自己看成一個車企，而不是互聯網企業，這樣才能真的提高做成自動駕駛的幾率，而這無疑會面臨各個方面的巨大挑戰，其中最容易解決的反倒是錢的問題。
AI所能帶動的產業升級，顯然也不只局限于面向未來的領域，而會滲透到所有與我們生活非常相關的領域，KUKA機器人示教器維修，比如攝像頭、教育設施、家用電器等。有意思的事情是這里面大多場景下，升級本身都并不體現入口價值，而只體現產品價值。
有差異的還不只是核心價值點的遷移，現在來看這種產業升級的發展路徑也與互聯網所帶來的模式創新有巨大差異，互聯網實際上是toC的領域一枝獨秀，而AI所拉動的產業升級則是多路并進狀態，很可能從toG乃至toB的領域與toC的領域是同步發展的。從這個角度看有些行業性公司反倒是會獲得不錯的發展，并收割這波紅利。
近來經常被問到如何看待科大訊飛這個公司，我的回答則非常簡單：
科大訊飛可以類比的是海康威視，關鍵點在于訊飛所面對的行業市場究竟有多大的池子，這會最終決定訊飛究竟可以長成多大一條魚。訊飛現在無疑的在行業市場上占據了非常有利的位置，這是互聯網企業的盲區，但恰好面臨著巨大產業升級機會。至于toC乃至toBtoC領域幾乎一定不屬于科大訊飛。
未來的企業會怎么樣？
國外的互聯網企業里有一家巨頭一直以來的行為非常詭異，這家巨頭是亞馬遜。
亞馬遜是電商起家，但卻一直對打造自己的產品非常熱衷，先是FirePhone這樣的產品，失敗了后毫不氣餒繼續打造Echo，Echo成功之后是一系列與Echo非常類似的小產品比如Spot。
電商公司持續發力做消費電子產品這事正常來講是不太合乎邏輯的，即不符合電商的邏輯也不符合互聯網的一般邏輯。從電商平臺的角度來看，做一款手機無論成功與否其實對平臺是毫無幫助，甚至可能傷害和其他手機制造商的關系；從互聯網一般的思路來看Echo一旦成功更應該干的事其實是把其內置系統像Android那樣推廣開來，而不是一個接一個推出自己的產品。用自己的產品獲得客戶其速度一定是遠低于用一個Android一樣的系統獲取客戶的速度。
更有意思的事情是，Google也在按照相同的思路進行跟進，在做這種不太有邏輯的事情，只不過成績遜于亞馬遜。那這到底是一種無意識的行為，還是某種整體戰略的反映？