拓斯達(dá)：打造健康的工業(yè)機(jī)器人生態(tài)圈
近日，拓斯達(dá)發(fā)布2017年度業(yè)績(jī)預(yù)告，公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤1.3億元-1.45億元，同比增長67.58%-86.92%。此前的數(shù)據(jù)顯示，公司2012-2016年?duì)I業(yè)收入和凈利潤年復(fù)合增長率分別達(dá)到47.13%和32.58%。
拓斯達(dá)董事長吳豐禮接受中國證券報(bào)記者專訪時(shí)表示，穩(wěn)比快好，踩著剎車前進(jìn)。他提出，公司要將機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈中系統(tǒng)集成、本體制造、軟件開發(fā)三段全部打通，打造一個(gè)健康的工業(yè)機(jī)器人生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)的共贏，成為整合引領(lǐng)該生態(tài)圈的重要一環(huán)。
打通產(chǎn)業(yè)鏈打造生態(tài)圈
吳豐禮介紹說，拓斯達(dá)的定位是智能制造的綜合服務(wù)商，業(yè)務(wù)包含系統(tǒng)集成、本體制造、軟件開發(fā)三大內(nèi)容。公司從注塑輔機(jī)起步，自2011年開始陸續(xù)推出工業(yè)機(jī)器人產(chǎn)品，m.dekuna.com，目前已經(jīng)成為涉足全產(chǎn)業(yè)鏈的自動(dòng)化集成商。
拓斯達(dá)致力于將工業(yè)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈的三段全部打通，打造一個(gè)健康的機(jī)器人生態(tài)圈。吳豐禮的這個(gè)愿景來自他對(duì)市場(chǎng)的洞見，我們認(rèn)識(shí)到，若與國外品牌直接競(jìng)爭(zhēng)無疑暫時(shí)難以占優(yōu)勢(shì)，但參與國內(nèi)的惡性競(jìng)爭(zhēng)又會(huì)陷入互相拆臺(tái)的亂局，這樣對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)都沒有好處。我們希望構(gòu)建一個(gè)上下游共同參與、協(xié)力共贏的良性發(fā)展格局。
外有國際大廠的核心技術(shù)壟斷，內(nèi)有國內(nèi)廠商的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，拓斯達(dá)憑借什么來完成這個(gè)生態(tài)圈的構(gòu)建？吳豐禮給出的答案是：一手抓渠道，一手抓研發(fā)，用渠道來連接上下游，用研發(fā)來提升話語權(quán)。
目前，拓斯達(dá)在全國已有30多個(gè)辦事處，200多名營銷人員，儲(chǔ)備了6萬家潛在客戶數(shù)據(jù)，還有4600家已服務(wù)客戶，包括美的、海爾、比亞迪（002594,股吧）、長城汽車（601633,股吧）、伯恩光學(xué)等知名企業(yè)。服務(wù)范圍重點(diǎn)覆蓋珠三角和長三角兩大先進(jìn)制造業(yè)高地。
依托強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)，拓斯達(dá)在集成商的角色上顯得游刃有余。拓斯達(dá)的生意就像開餐廳，我們把上下游都整合到了我這里，吳豐禮打了一個(gè)生動(dòng)的比喻，核心零部件就像面粉、黃油、砂糖，機(jī)器人本體就像面包、饅頭，解決方案集成商就像餐廳。我們打通了上下游，從面粉到面包、再到自己開餐廳，實(shí)現(xiàn)了"三位一體"。所以我們可以根據(jù)不同的客戶需求，做出完整的套餐提供給他們。
2013年-2016年，拓斯達(dá)直銷收入占比均在90%以上。直銷渠道的迅猛發(fā)力，讓上下游都對(duì)拓斯達(dá)開的餐廳更為看重和依賴。吳豐禮介紹，拓斯達(dá)對(duì)上游供貨商的議價(jià)能力非常強(qiáng)，外資大廠也愿意讓利供貨。拓斯達(dá)對(duì)下游廠商則提出了做一年回本的自動(dòng)化產(chǎn)品戰(zhàn)略，依靠遍布國內(nèi)的一線人員，精準(zhǔn)掌握下游客戶需求，優(yōu)化設(shè)計(jì)自動(dòng)化方案，為其降低投產(chǎn)成本和提升生產(chǎn)效率。正是憑借上下游兩端的優(yōu)勢(shì)，拓斯達(dá)的機(jī)器人板塊2017年上半年毛利率高達(dá)49%，處于行業(yè)領(lǐng)先水平。
除了做好集成商的整合，拓斯達(dá)還希望做深制造商的研發(fā)。吳豐禮坦言，借力很重要，但自己發(fā)力也很重要。自創(chuàng)立以來，拓斯達(dá)一直保持著高比例的研發(fā)投入，2017年上半年公司研發(fā)費(fèi)用為1734萬元，同比增長143.60%。吳豐禮告訴記者，控制系統(tǒng)是機(jī)器人的大腦，公司通過自主研發(fā)掌握了機(jī)械手的核心控制技術(shù)，還在伺服系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)上形成了突破，庫卡機(jī)器人驅(qū)動(dòng)器維修，是少數(shù)幾家掌握核心零部件技術(shù)的系統(tǒng)集成商之一。
從踩油門到踩剎車
回首拓斯達(dá)11年發(fā)展歷程，公司的快速成長正是踏準(zhǔn)了國內(nèi)工業(yè)機(jī)器人迅猛發(fā)展的大潮。
隨著劉易斯拐點(diǎn)的到來，中國制造業(yè)的人口紅利逐漸消失，珠三角制造業(yè)重鎮(zhèn)東莞發(fā)起的機(jī)器換人浪潮迅速蔓延至全國。數(shù)據(jù)顯示，2010年我國工業(yè)機(jī)器人市場(chǎng)需求開始激增，至2016年銷量已達(dá)到8.7萬臺(tái)，2009年-2016年7年間年復(fù)合增長率達(dá)到46.5%。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局最新數(shù)據(jù)，2017年1-11月份，國內(nèi)工業(yè)機(jī)器人累計(jì)產(chǎn)量達(dá)到11.82萬臺(tái)，同比增長68.8%。
在這樣的大好形勢(shì)面前，吳豐禮卻冷靜地指出，拓斯達(dá)不能一味猛沖，而是要學(xué)會(huì)慢下來、踩剎車。其中原委究竟為何？吳豐禮向記者講述了創(chuàng)業(yè)初期的故事，還有他一直信奉的穩(wěn)比快好經(jīng)營理念。
2007年6月，吳豐禮以50萬元注冊(cè)資金創(chuàng)辦拓斯達(dá)。公司從熟悉的注塑輔機(jī)自動(dòng)化起步，很快就拿到了訂單。然而，2008年金融危機(jī)爆發(fā)，一名客戶卷款68萬元跑路，尚在起步階段的拓斯達(dá)遭受重創(chuàng)。在這場(chǎng)突如其來的金融風(fēng)暴中，吳豐禮目睹了許多公司在一夜之間轟然倒閉。如此深刻的風(fēng)險(xiǎn)教育讓吳豐禮確定了穩(wěn)比快好的經(jīng)營理念，決定讓拓斯達(dá)做一個(gè)耐力型選手。
在初創(chuàng)階段，企業(yè)當(dāng)然需要快速成長，前幾年我們一直在踩油門。盡管如此，拓斯達(dá)卻仍然堅(jiān)持了快中求穩(wěn)，創(chuàng)業(yè)初期的吳豐禮極少引入外部戰(zhàn)略投資者，幾乎純靠拓斯達(dá)自身努力實(shí)現(xiàn)高速成長。吳豐禮坦言，我和合伙人寧可半年不拿工資，也沒有引入外部投資，因?yàn)槲覀兿胍�(wěn)更可控。
經(jīng)歷了快速上沖的前幾年，拓斯達(dá)業(yè)績(jī)連連翻番，企業(yè)知名度也開始提升。在2014年獲得福布斯非上市潛力企業(yè)百強(qiáng)30名之后，吳豐禮開始反思企業(yè)的發(fā)展速度是否合理，并有意放慢了腳步。我們從事的是自動(dòng)化集成設(shè)計(jì)，需要團(tuán)隊(duì)的磨合、積累，后期導(dǎo)入的工業(yè)機(jī)器人制造是高技術(shù)含量的產(chǎn)業(yè)，背后需要大量的研發(fā)支持，這些東西都是不能快的。吳豐禮說，再加上公司的生產(chǎn)規(guī)模、人員團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張速度非常迅猛，我認(rèn)為這需要花時(shí)間來調(diào)試、磨合與優(yōu)化。
打造創(chuàng)業(yè)型平臺(tái)
吳豐禮關(guān)于拓斯達(dá)有一段很有名的話，被稱為《拓斯達(dá)宣言》。拓斯達(dá)不是雇傭和解雇型企業(yè)，而是打造創(chuàng)業(yè)型平臺(tái)，群體奮斗，群體成功，其核心精神是分享。這是吳豐禮一以貫之的目標(biāo)，也成為他執(zhí)掌拓斯達(dá)11年來的重要實(shí)踐。
雖然早期并未大舉引進(jìn)外部投資者，但吳豐禮對(duì)內(nèi)卻非常重視員工的股權(quán)激勵(lì)。上市僅3個(gè)月，拓斯達(dá)便推出了員工持股計(jì)劃。他解釋說，為什么說拓斯達(dá)的核心精神是分享？舉個(gè)例子，我在拓斯達(dá)的股份最開始占到80%，上市后我的股份已經(jīng)降到了40%，KUKA機(jī)器人維修，但現(xiàn)在有200名公司員工持有拓斯達(dá)股份，我們沒有流失過核心人才。吳豐禮還進(jìn)一步表示，公司股東之間的關(guān)系是戰(zhàn)友關(guān)系，應(yīng)該是忠誠于客戶和市場(chǎng)，而不是忠誠于某個(gè)人。
價(jià)值觀是管理的"底"，價(jià)值觀的統(tǒng)一是企業(yè)真正的防火墻和護(hù)城河。為了讓不斷加入的新員工了解拓斯達(dá)的企業(yè)文化與價(jià)值觀，吳豐禮在董事長崗位上仍然堅(jiān)持給每一期的企業(yè)內(nèi)刊寫署名文章，最近的一篇文章講的是建立信用體系。
讓組織成長的確定性，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的不確定性。這是吳豐禮帶領(lǐng)拓斯達(dá)從2008年金融危機(jī)中向死而生后的深刻領(lǐng)悟。十年后的今天，他不再希望自己是一個(gè)扛鼎者，而是一個(gè)補(bǔ)位者。公司組織哪里有短板，我就去哪里補(bǔ)上。只有依靠群體奮斗，才能爆發(fā)出巨大能量，取得群體成功。